Comment onboarder des commerciaux et les amener à utiliser des outils data ? par Emmanuel Paget Kellner, Ex- Chief Data Officer – Greater China – JC Decaux

Bienvenue dans une nouvelle interview issue de la newsletter Club Datalogy, la newsletter qui rassemble les retours d’expérience de ceux qui œuvrent à booster la culture Data & IA dans les organisations. Dans cet épisode, nous accueillons Emmanuel Paget Kellner, Ex- Chief Data Officer – Greater China – JC Decaux qui nous partage son précieux retour d’expérience. “Comment onboarder des commerciaux et les amener à utiliser des outils data ? »

“Aujourd’hui, la data n’est plus un luxe mais une nécessité pour toute équipe commerciale qui veut rester compétitive.”

Qui es-tu ? Pourquoi l’adoption des outils data par les équipes commerciales est un enjeu majeur ? 

Je suis tombé dans les technologies Internet dès 1993. Depuis, j’ai consacré l’essentiel de ma carrière à la data et à l’innovation, avec un fort accent sur le cloud et tout ce que cela implique. Ces dernières années, une question m’anime particulièrement : comment valoriser la donnée ? Que peut-elle nous apprendre sur l’entreprise, sur le secteur dans lequel on évolue, ou plus largement sur notre manière de faire du business ? Parce qu’en réalité, la donnée transforme en profondeur nos modèles économiques. On assiste parfois à de véritables révolutions, notamment avec l’idée de la plateformatisation. Aujourd’hui, une grande partie de l’activité passe par ces plateformes : elles modifient les canaux de vente, les méthodes de vente, mais aussi le rythme des transactions. Grâce à des acteurs comme Google, par exemple, on a fait des bonds technologiques impressionnants : on en est venu à enchérir en temps réel sur des mots-clés. On parle alors d’un processus à la base très relationnel à des mécanismes transactionnels qui se jouent en quelques millisecondes, malgré la complexité des paramètres à prendre en compte. »

Comment travailler les équipes commerciales avant, sans ces outils data ?

C’est que la vente se complexifie. À partir du moment où l’on veut s’insérer dans une chaîne de valeur, on ne peut plus se limiter à trois ou quatre arguments commerciaux. Il en faut une vingtaine, voire une trentaine, parce qu’on va cibler nos actions en fonction de paramètres beaucoup plus riches qu’avant. On imagine donc assez facilement l’effet exponentiel que cela produit : sur les options à proposer, sur la complexité de l’acte de vente lui-même, mais aussi sur les tools qu’il faut mettre en œuvre pour le réaliser. Du coup, on n’a pas vraiment le choix : il faut entrer dans une logique d’outillage, la plupart du temps en ligne, et utiliser du software. Comme la vente s’est complexifiée, il faut la faire passer par un tool, et avoir préparé l’approche en amont, ou en background, parce que cela demande souvent beaucoup de calculs, que ce soit en amont ou en temps réel, pour réussir à mener la transaction à bien. Et en même temps, on sent tout le potentiel qu’apporte cette approche enrichie.

Quels sont les principaux freins que tu as rencontrés pour embarquer les commerciaux dans l’utilisation des dashboards et outils data ?

Je dirais que c’est profondément humain. La nature a horreur du changement et c’est encore plus vrai quand on s’adresse à des populations commerciales qui vendent un produit établi, avec une image de marque forte, et une appétence naturelle du marché. Dans ce contexte, il est très difficile de convaincre un commercial, ou même une direction commerciale, qu’il faut tout repenser, tout remettre en question, parce que dans deux ans, le modèle aura changé et ça ne fonctionnera plus comme avant. La clé, c’est le management. On n’aura aucun succès dans ce type de transformation sans un sponsor fort, clairement identifié, au sein du management. Et j’ai presque envie de dire : plus ce sponsor est haut placé dans la hiérarchie, plus les chances de succès augmentent parce qu’il pourra engager les bons moyens, poser le cadre, et donner de la légitimité à la démarche. Il faut donc vraiment remonter tout en haut de la pyramide pour comprendre ce qui s’y joue. Sans cette adhésion, on n’arrivera à rien. Il faut aller convaincre le top management, leur expliquer qu’un mouvement de marché est en train de s’opérer et qu’il faut monter dans le train. Est-ce que ce train est déjà parti ? Pas toujours évident à dire. Il y a plein de situations, de rythmes et de scénarios différents. Mais ce qui est certain, c’est qu’on sent, sur le terrain, qu’il se passe quelque chose. Et à partir de là, il faut au minimum obtenir cette reconnaissance : “oui, il se passe quelque chose”. Ensuite, il faut travailler à mettre en place un agenda, un calendrier de transformation. À quelle vitesse ça va aller ? Quand on voit l’e-commerce ou les révolutions technologiques récentes, on comprend que ces trains peuvent partir à une vitesse folle. Et une fois qu’ils sont lancés, c’est souvent très difficile de les rattraper.

Comment as-tu réussi à les convaincre de franchir le pas ?

Il y a beaucoup d’accompagnement à prévoir. Il faut démontrer que le marché utilise déjà ces approches. Il est important d’être aux côtés des équipes, car il y a aussi des remontées internes du type : “Oui, mais moi, j’ai vu que chez tel client, ils avaient opté pour une autre solution parce qu’il y avait plus de data, parce que ceci, parce que cela…” Dans mon cas, l’usage de la plateforme numérique est un bon exemple. Prenons Google : aujourd’hui, l’achat de mots-clés ne se fait qu’en ligne. Et sauf à peser plusieurs millions de dollars de dépenses chez eux, aucun commercial ne viendra vous voir. Donc, quand on travaille avec des grands acteurs qui se plugguent directement sur ces plateformes pour rationaliser leurs achats — parce que les montants sont colossaux et que cela leur permet d’uniformiser leurs pratiques à l’échelle internationale — il devient indispensable d’être connecté à ces plateformes. Le besoin est réel, indiscutable. À partir du moment où l’on peut observer et faire remonter ce qui se passe chez les clients, qu’il s’agisse de gros comptes ou d’utilisateurs avancés de ces technologies — il est impératif de relayer ces informations au plus haut niveau. Il faut des sponsors, comme je le disais, placés très haut dans la hiérarchie, pour prendre la mesure du changement et décider d’une stratégie. Je prône un trio : vente, marketing, data. Il faut avoir une vision d’ensemble, car on révolutionne, de fait, tout le cycle de vente. Si on n’embarque pas le commercial, son directeur marketing et la direction générale — voire le CEO — alors, un, on n’aura pas les ressources nécessaires, et deux, il manquera de coordination entre les fonctions. Il y a un maillon de la chaîne qui fait défaut. Et j’insiste vraiment là-dessus : c’est un rôle pivot dans l’entreprise. On parle de data, mais contrairement à avant, où elle était peu présente ou utilisée de façon ponctuelle, en mode projet, aujourd’hui, on est face à quelque chose de beaucoup plus structurant. 

Peux-tu partager quelques astuces concrètes pour onboarder les commerciaux et les rendre autonomes avec ces outils ?

Les bonnes pratiques sont assez simples, en réalité. La première, c’est d’avoir l’engagement du top management, ça change tout. Il faut que ce management soit au même niveau d’information qu’un commercial dès le départ. Il doit comprendre les enjeux, connaître les mêmes éléments, car c’est lui le premier ambassadeur du projet. Quand il fera un point avec ses équipes commerciales, il doit être capable de parler leur langage, d’être crédible. Pour cela, il faut passer par la formation, l’écoute, et surtout l’expérimentation à leurs côtés. C’est essentiel. J’ai tendance à dire qu’il faut constituer une équipe équilibrée avec trois rôles clés : des sponsors, des champions et des ambassadeurs. Les sponsors, ce sont ceux qui nous soutiennent en interne, souvent au niveau de la direction commerciale ou générale. Les champions, ce sont un, deux, trois commerciaux, selon la taille de l’équipe, qui deviennent des facilitateurs. Ils connaissent parfaitement le terrain, les process, le cycle de vente. Ce sont eux qui vont nous apprendre ce qu’on ne voit pas de l’extérieur, et grâce à eux, on va pouvoir retranscrire cette réalité dans l’outil qu’on met en place. Les ambassadeurs, enfin, sont ceux qui vont porter la démarche dans l’organisation, assurer l’adoption, relayer les réussites. Notre objectif, à travers cette approche, c’est de respecter l’ADN de la marque, tout en enrichissant leur façon de vendre grâce à la data et à la plateforme. On ne veut pas créer un outil déconnecté du terrain bien au contraire.

Et puis, il y a une règle que j’aime beaucoup : “Commencer petit”.

C’est fondamental pour affiner les réglages, s’assurer que ce qu’on propose correspond vraiment aux attentes. Cela permet de partager les premiers résultats avec le champion et son équipe, de faire remonter les feedbacks, et d’ajuster l’outil. Car ce qu’on développe ne doit surtout pas être conçu en vase clos, dans une cave ou un grenier, loin du réel — pour qu’au moment du déploiement, le produit soit parfaitement aligné avec le marché.

Si tu devais recommencer ce processus d’onboarding des commerçants sur ces outils, tu ferais quoi différemment ?

Je ferai plus attention à garder la main sur le calendrier. C’est normal, mais beaucoup d’entreprises abordent l’entrée dans la culture data comme si elles lançaient une nouvelle usine. Or, ce n’est pas le cas. Dès qu’on commence à se poser les vraies questions sur la data, on comprend que ça va transformer en profondeur le modèle économique. Là, on est clairement dans une démarche d’innovation. Et ce qui fonctionne dans l’industriel ne s’applique pas ici : construire, finaliser, produire, lancer – parce que c’est « parfait » – ne marche pas avec la data. Ici, on est dans une logique de test and learn permanent. D’où l’importance de bien maîtriser le temps. Si on va trop vite, on risque de décevoir. Il faut donc savoir doser, trouver le bon rythme pour qu’au moment où on passe à l’échelle, même avec un petit groupe de clients ou partenaires, le résultat soit déjà bluffant. Il ne faut ni se précipiter ni trop attendre. C’est un équilibre délicat, un vrai travail de funambule. Et puis il faut aussi convaincre en interne : même si ce n’est pas parfait, c’est déjà solide. Il faut avancer. La recherche de la perfection peut nous freiner inutilement.

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