Devenez le « salesman » de vos projets data avec Matthieu Cornec, Ex CDO de CDiscount & Mano Mano

Pourquoi un CDO doit savoir vendre

“Vendre” un projet data en interne n’a rien d’une formule marketing. C’est une réalité opérationnelle.
Dans la plupart des entreprises, le budget ne dépend pas du CDO. Il doit convaincre un comité de direction, embarquer les métiers, rassurer des décideurs souvent séduits par le discours médiatique autour de la data… mais encore hésitants à passer à l’action.

Le contexte est familier : on a entendu parler d’IA, de big data, des géants tech. On sait qu’il faut y aller. Mais comme pour la voiture électrique, on repousse la décision.

Quand Matthieu Cornec arrive chez Cdiscount en 2012, la donnée est partout. Pourtant, elle est peu exploitée. Elle est perçue comme “de la fumée qui sort du pot d’échappement” : ça alimente des bases, ça produit des présentations, mais la valeur reste floue.

Le CDO se retrouve alors face à une injonction paradoxale :
👉 “Démontrez la valeur… et on vous donnera le budget.”

La charge de la preuve repose sur lui.

Les freins classiques à l’adoption

Côté métiers, les résistances sont connues :

“Je n’y comprends rien.”
“Ça a l’air compliqué.”
“C’est de l’IT, mais encore plus incertain.”
“Et si ça ne marchait pas ?”
“Est-ce que je vais être remplacé ?”

La data cumule deux peurs : la lourdeur perçue de l’IT et l’incertitude sur le résultat.

Côté direction, la frilosité vient souvent d’un manque de projection concrète. On perçoit la promesse, mais pas encore l’impact tangible.

Convaincre : l’émotion avant la démonstration

Beaucoup de CDO sont issus de profils techniques, formés à la rationalité : modèles, ROI, KPIs. Pourtant, les décisions stratégiques ne se prennent pas uniquement avec le cerveau analytique. Elles passent aussi par l’émotion.

Convaincre, c’est d’abord créer une envie… ou activer une crainte.

Créer une émotion positive, c’est parler dans les unités qui comptent pour son interlocuteur. En euros. En nombre de clients. En parts de marché. En croissance.
Dire : “Je vais vous trouver 100 000 nouveaux clients” est plus puissant que détailler une architecture technique. Le “comment” vient ensuite.

À l’inverse, l’émotion négative peut être un déclencheur. Dans le retail, par exemple, un moteur de recherche interne incapable de tenir la montée en charge signifie stagnation, voire recul. La peur de perdre du terrain peut accélérer la décision.

Le message clé : on ne vend pas une technologie, on vend un impact.

Le prototype : déclencher le passage à l’acte

Le prototype est un formidable levier.

Il rend le projet concret.
Il réduit la perception du risque budgétaire.
Il permet d’avancer par étapes.

Voir une première version d’un modèle, même imparfaite, change la discussion. La question n’est plus “Est-ce que ça va marcher ?” mais “Quand est-ce qu’on déploie ?”

Et le prototype n’a pas besoin d’être sophistiqué. Parfois, un modèle Excel suffit. C’est même un avantage : moins perçu comme IT, moins intimidant, plus rapide à tester.

“Là où il y a de l’Excel, il y a de la valeur.”
Excel peut devenir le cheval de Troie de la data.

Choisir ses batailles

Un CDO a souvent une quinzaine d’idées sur la table. Il doit en sélectionner quelques-unes :

Impact significatif
Complexité maîtrisée
Probabilité de succès raisonnable

Mieux vaut 4 ou 5 projets bien choisis, menés en parallèle, qu’un grand programme trop ambitieux qui échoue. Si 25 % réussissent, le crédit de confiance grandit.

Disposer d’un petit “lab” interne – officiel ou officieux – permet de tester, débroussailler, explorer. Tous les projets ne réussiront pas, et il est inutile de communiquer sur les échecs exploratoires. L’important est de nourrir un portefeuille d’idées capable de générer la prochaine innovation.

Être expert et salesman, est-ce compatible ?

Oui. À condition de changer de posture.

Un bon salesman n’est pas celui qui parle le plus. C’est celui qui écoute le mieux.
Comprendre les priorités de son interlocuteur, ses indicateurs clés, ses contraintes, ses peurs. Adapter son discours à ses codes.

Le CDO ne doit pas renoncer à la rigueur. Il ne doit pas promettre l’impossible. Mais il doit accepter de parler d’ambition, de risque maîtrisé, d’expérimentation. Sans cela, la data se limite à suroptimiser l’existant.