Qui es-tu ?
Bonjour, je suis Estelle Peinado, PMO du Codier Finance de la Direction Technique et du Système d’Information d’Orange France. Je me charge plus particulièrement des grands projets et de la transformation.
Quelle est ta Good Idea ?
Mon leitmotiv : “ Pour transformer, il faut entraîner l’humain et le collectif.”
L’idée est d’embarquer quelle population ?
Ce leitmotiv s’adresse à toutes les populations car ce n’est pas parce qu’on n’est pas dirigeant qu’on n’a pas de marge de manœuvre.
L’idée est que chacun puisse identifier sa marge de manœuvre pour pouvoir l’utiliser. Concernant les managers, l’objectif est qu’ils autorisent chacun à l’exploiter.
Reprenons, mot par mot, ton leitmotiv… “Pour transformer…”
Le constat, aujourd’hui, est sans équivoque : les paramètres de notre environnement macroéconomique, de la géopolitique mondiale et même du climat sont en pleine évolution. Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve. En revanche, une chose est certaine : l’avenir sera différent. L’enjeu majeur est de savoir s’adapter à ces changements, ce qui nécessite une préparation adéquate : il faut “être prêt”. En d’autres termes, au sein de l’entreprise, il est crucial de s’entraîner à diverses configurations pour être prêt.
“Il faut entraîner…”
Par exemple, les exercices d’évacuation incendie sont un bon exemple. Chaque année ou tous les six mois, nous réalisons ces exercices, et tout le monde s’accorde à dire qu’ils sont très importants.
Depuis quelques années, nous nous entraînons également aux risques « cyber ». De plus, certains organismes organisent des simulations à grande échelle pour des événements majeurs ou des crises, afin de déterminer comment coordonner les différents acteurs et réagir de manière efficace en cas de crise.
Dans l’entreprise, en dehors des exercices de cybersécurité et d’évacuation incendie, nous nous entraînons assez peu aux situations courantes du quotidien. Nous avons de nombreuses formations et nous cherchons à améliorer le fonctionnement des équipes, mais cela se fait généralement dans des contextes connus avec des paramètres maîtrisés. Je suis convaincue que nous pouvons aussi nous préparer à des situations inconnues tout en restant dans le cadre de notre entreprise. Il est essentiel d’apprendre à réagir plus efficacement ensemble et de préparer les individus et les équipes à gérer les changements.
“L’humain et le collectif…”
Dans des situations de grands changements ou même face à des réussites majeures, les êtres humains ont souvent fait preuve d’ingéniosité et d’une remarquable capacité à collaborer. En ce qui concerne les grands changements à venir, le seul paramètre que nous pouvons réellement maîtriser est “nous”. “Nous” au sens individuel : on parle de connaissances, compétences, formations et le parcours de chacun etc. Puis, “ nous” au sens collectif : la capacité à combiner les différentes personnes de la meilleure manière pour être le plus efficace possible.
C’est pourquoi il est crucial de s’entraîner, car chacun est un maillon essentiel de la chaîne. Chaque personne contribue au dispositif d’efficacité collective. L’efficacité individuelle ne diminue en rien la valeur de la personne ; au contraire, elle magnifie les compétences de chacun. En fin de compte, nous sommes plus forts ensemble, et cette force est d’autant plus grande lorsque nous nous préparons à trois niveaux.
- Se préparer au niveau individuel : c’est -à -dire accroître ses connaissances, ses compétences, son expérience.
- Se préparer au niveau collectif implique de mieux savoir combiner les forces individuelles et celles des équipes.
- Préparer son environnement.
Parfois, cette préparation est très physique. Il s’agit de placer les ressources et les collaborateurs de manière optimale, de veiller à ce que les outils nécessaires soient disponibles au moment voulu et de s’assurer que tout est en ordre pour une efficacité maximale. Tout ça, se prépare. C’est un facteur d’efficacité pour l’humain et le collectif.
Concrètement ? Comment peut-on préparer les équipes à être prêtes ?
L’idée est d’organiser un entraînement business.
Dans un premier temps, cela pourrait être une version courte, d’environ deux heures, pour commencer à préparer les équipes et les mettre en condition.
L’objectif est de leur offrir un contexte similaire à celui qu’ils rencontrent dans leur entreprise. Autrement dit, il ne s’agit pas de changer de marché ou de fonction. Par exemple, si quelqu’un travaille dans la fonction finance, il continuera à évoluer dans ce domaine.
Nous allons réunir des financiers travaillant dans une entreprise de télécommunications, car c’est dans ce contexte qu’ils évoluent. Cependant, nous modifierons certains paramètres du contexte pour les projeter dans l’avenir, en introduisant divers événements futurs qui pourraient survenir.
L’enjeu est de leur faire produire, au bout de deux heures, un livrable dans un format qu’ils connaissent bien et qui est courant dans leur fonction, tout en répondant à un certain nombre de questions. Vers la moitié de l’exercice, soit après environ une heure, nous introduisons une rupture dans l’environnement. Cette rupture peut prendre la forme d’un événement mondial, d’une crise, ou d’un changement dans la réglementation.
Cette rupture forcera les équipes à se réorganiser et à adapter leur mode de fonctionnement. Ils auront la possibilité de collaborer de manière différente pour s’ajuster aux nouvelles conditions. Cependant, rien ne sera interdit, à l’exception de ce qui est illégal ou contraire à la réglementation. Bien sûr, les actions illégales ou contraires à la réglementation sont strictement interdites. En revanche, tout le reste sera permis. Les équipes pourront s’organiser comme elles le souhaitent pour produire le livrable dans un contexte modifié.
Et ensuite ?
Les équipes devront présenter leur travail une fois qu’elles auront livré le livrable. Elles auront la possibilité d’utiliser des outils technologiques modernes, y compris l’IA générative et la vidéo, pour rendre leur présentation aussi efficace que possible et optimiser la production du livrable. Une fois l’exercice terminé, nous procéderons à un débriefing pour discuter des résultats et des enseignements tirés.
Dans chaque équipe, nous intégrerons un observateur qui analysera le fonctionnement du collectif afin d’identifier les points à améliorer et à ajuster. Ces observations seront partagées avec les autres équipes, car plusieurs groupes travailleront simultanément sur le même exercice.
Ensuite, nous organiserons un débriefing à la fois individuel et collectif pour discuter des apports de l’exercice, ce que chacun a appris et comment ces enseignements peuvent être appliqués à l’avenir.
Quel serait le next step ?
Évidemment, nous savons bien que la réalité ne reflétera pas exactement ce qui se passera lors de l’exercice. Cependant, la répétition périodique de ces exercices, avec des sessions peut-être un peu plus longues (par exemple, un exercice d’une journée pour le second), permettra aux équipes de s’entraîner à gérer des situations inhabituelles. Cela les préparera mieux à faire face à des défis imprévus dans leur quotidien. L’objectif est donc d’entraîner les équipes régulièrement afin de diminuer la peur du changement. En organisant des exercices périodiques, peut-être tous les six mois ou une fois par an, nous pouvons aider les équipes à aborder les changements avec plus de sérénité. Ces exercices permettent également d’intégrer dans leur quotidien des pratiques qui les préparent mieux à affronter les changements inévitables. En conclusion, cet exercice est bénéfique à la fois pour le quotidien et pour préparer l’avenir.
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