Qui es-tu ?
Bonjour, je suis Pejman Gohari, fondateur et partenaire – ORBII.Tech et “former & Chief Data Officer” – BPI France & KPMG.
Quelle est ta Good Idea ?
Comprendre l’énergie organisationnelle est essentiel. Pour moi, le facteur clé permettant de saisir la culture d’une entreprise, afin de mieux accompagner sa transformation dans les domaines de la data et de l’IA, est un enjeu majeur aujourd’hui.
Tu peux nous en dire plus ?
J’ai cherché à comprendre pourquoi certaines transformations réussissent alors que d’autres échouent. Est-ce simplement dû au hasard, ou peut-on identifier des variables clés qui expliquent ces résultats, notamment dans des domaines critiques comme la technologie, la data et l’IA ?
L’un des principaux “paint point”, c’est la culture. Les Américains l’ont bien compris : ils intègrent pleinement leur culture, même lorsqu’ils publient leurs résultats, où ils affichent clairement l’ADN qu’ils souhaitent promouvoir.
Un exemple parfait est Elon Musk et l’acquisition de X.
Il impose une vision claire, à laquelle on adhère ou non, ce qui représente un véritable choix pour les collaborateurs. C’est très polarisant pour certains, mais cela définit clairement la direction à suivre. En Europe, on observe une approche différente, souvent plus réticente face au changement, peut-être en raison d’une culture plus “latine”. Il est donc nécessaire d’agir en continu pour relever ce défi et réussir la transformation.
Quelle différence entre Culture et énergie organisationnelle ?
Très bonne question !
La culture est bien plus vaste que l’énergie organisationnelle. Elle inclut vos talents, votre stratégie, votre histoire, vos clients, vos partenaires et tout votre écosystème. En bref, c’est l’environnement dans lequel vous entamez votre transformation.
L’énergie organisationnelle, quant à elle, représente votre signature, votre ADN. C’est elle qui détermine les moteurs de votre transformation et la direction que vous souhaitez prendre sur des sujets essentiels. Par exemple, la transformation technologique, où la donnée devient un actif clé, et l’IA, une véritable source d’accélération.
Dans toute transformation, il y a plusieurs facteurs en jeu : la volonté des personnes, la technologie, et l’écosystème qui doit accepter ce changement. C’est cette synergie qui permet à l’ensemble des acteurs de s’engager pour réussir cette transformation.
Quel mode de collaboration entre CDO et CEO pour réussir une transformation ?
Un des points clés est de comprendre comment le CEO interagit avec son écosystème, ainsi qu’avec l’ensemble des dirigeants. On pourrait aborder la transformation uniquement sous l’angle du CEO qui fait une annonce, puis attendre que tout suive. Cependant, c’est bien plus subtil.
Le middle management joue un rôle crucial dans cette dynamique de transformation. La posture du CEO doit être avant tout humble, car ce domaine de la transformation est encore très jeune. Si l’on observe les récentes évolutions des fonctions dirigeantes, on peut voir que l’une des dernières à avoir intégré ce cercle est la direction des risques.
Il est important de « faire sa place », de démontrer sa valeur et d’expliquer en quoi la data peut véritablement accélérer les processus. Cela commence par des étapes simples : aller voir les départements comme les RH, la finance, ou les risques, et leur montrer en quoi la data peut les aider. Le Chief Data Officer, au-delà de sa mission de coordination, ne doit surtout pas donner l’impression d’être un « chief magic officer » capable de tout résoudre d’un coup de baguette magique. La transformation, surtout dans l’IA, ne se fait pas instantanément.
Heureusement, beaucoup de mes confrères en sont conscients. En 2022, j’ai eu le plaisir de publier un livre sur ces sujets : Nouvel Horizon de la Transformation Digitale. Une version mise à jour, prévue pour septembre 2024, se concentrera sur l’arrivée de l’IA. Cette nouvelle édition pose la question : est-ce que l’écosystème et les méthodes évoluent réellement avec l’IA, ou s’agit-il simplement d’une continuité ?
Quelques astuces à partager ?
Très simplement, si je devais partager quelques astuces, la première serait de prendre le temps de comprendre l’écosystème dans lequel on évolue et de procéder par étapes. Bien que cela puisse sembler évident, il est essentiel d’adopter une approche systémique en tenant compte de tous les éléments en jeu.
Le deuxième conseil concerne l’utilisation des buzzwords. Dire « je vais faire de l’agilité », « déployer du cloud » ou « mettre en place un data mesh » est bien, mais il est crucial que l’entreprise s’approprie réellement ces concepts. Cela implique aussi d’être imaginatif et innovant pour introduire des termes qui seront mieux acceptés. Par exemple, j’avais proposé l’idée de « comptoirs de données » pour expliquer de manière simple comment rendre les données accessibles. À vous de trouver la formule qui conviendra le mieux à votre contexte.
Troisième point : la transformation nécessite l’implication d’acteurs externes qui doivent prendre le temps de comprendre l’écosystème et la culture de l’entreprise. Cela inclut l’intégration de nouveaux talents, comme des développeurs, pour assurer le succès de cette transformation, un peu comme une véritable équipe de rugby ou de football.
Quatrième point : il faut rester humble, car ce domaine est encore très jeune. Le risque est de donner l’impression que les choses sont simples, alors que nous faisons face à l’impatience des métiers. Ce défi est similaire à celui de nos collègues en cybersécurité, où les métiers attendent des résultats rapides. Or, construire quelque chose de solide prend du temps.
Cinquième point : l’acculturation est essentielle. Il est important de comprendre la valeur des données et de montrer concrètement les contributions apportées à l’entreprise. Penser aux 100 premiers jours, aux six premiers mois, et à la première année, ainsi qu’à la manière de se projeter dans les années suivantes, est crucial. Il faut raconter cette histoire pour que l’entreprise puisse s’y identifier.
Peut-être le sixième point, pour éviter les frustrations : échanger et collaborer avec d’autres CXO, pas seulement des CDO. Impliquer des directeurs techniques, des directeurs RH, et discuter avec eux pour comprendre les enjeux communs à tous les niveaux. L’objectif est de trouver la meilleure approche, comme une recette bien adaptée, pour garantir que le résultat final soit impeccable.
Comment mesurer et savoir si la transformation a abouti ?
Chacun a ses propres indicateurs. Pour moi, le moment décisif est celui où le CDO n’est plus le seul à parler de l’importance des données autour de la table. Lorsque, lors d’une réunion, un chef de projet, un directeur de la technologie, un directeur RH ou un directeur financier évoque la nécessité de valoriser la data, en soulignant l’importance de la gouvernance des données et de la quantité suffisante pour rendre les algorithmes IA opérationnels, c’est un véritable cadeau. À ce moment-là, on réalise que la transformation est en marche et que les acteurs de l’entreprise s’approprient réellement le sujet.
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