Depuis plusieurs années, tu accompagnes des organisations dans leur transformation collective. Qu’est-ce qui t’a amenée à t’intéresser à la coopération ?
Au début de ma carrière, j’ai travaillé comme consultante et coach interne dans une organisation très pyramidale, marquée par une forte culture technicienne. Avec l’arrivée de la concurrence, cette structure a dû évoluer vers un modèle beaucoup plus matriciel. Or, dans ce type d’organisation, le levier hiérarchique traditionnel ne suffit plus : il faut apprendre à mobiliser autrement.
Les process et la bonne volonté ne suffisent pas ; il est nécessaire de développer de nouvelles postures. J’ai donc formé et accompagné des managers et leurs équipes à des méthodes issues du Canada, visant à installer une véritable culture collaborative.
J’ai également été marquée par une expérience dans une ONG au fonctionnement proche d’une start-up. Cette structure, malgré des moyens très limités, affichait une performance remarquable. Celle-ci reposait à la fois sur un haut niveau de formalisme et sur une attention constante portée à la qualité de la relation. Cela se traduisait concrètement dans les processus d’onboarding, les pratiques de feedback, ou encore les rituels collectifs.
Cette expérience m’a profondément inspirée. J’ai compris que la qualité de la relation est un véritable levier de performance, au même titre que les approches plus classiques du management. C’est ce que je m’attache aujourd’hui à transmettre, en tant que coach et facilitatrice.
Tu évoques souvent différentes cultures de travail. Peux-tu nous aider à mieux les comprendre ?
On peut distinguer deux grands types de cultures organisationnelles : les environnements adversariaux et les environnements collaboratifs.
Les premiers, que j’appelle les zones rouges, reposent sur la compétition et le rapport de force. On y évolue sur la défensive : on craint de se tromper, on dissimule les erreurs, on se conforme strictement aux règles, et les objectifs sont majoritairement individuels. Dans ces contextes, la logique dominante est celle de la conviction : il faut avoir raison, ce qui implique que l’autre a tort. Et le piège, c’est que le rouge appelle le rouge : adopter une posture défensive ou agressive provoque chez l’autre la même attitude.
À l’opposé, les zones vertes incarnent une culture collaborative. L’erreur y est perçue comme une opportunité d’apprentissage. On peut prendre des risques, innover, partager ses expériences. La confiance y est centrale : elle permet les ajustements et encourage la recherche d’objectifs communs, satisfaisant toutes les parties.
Dans ces environnements, il ne s’agit plus de convaincre, mais de dialoguer. Le désaccord est accepté, les choses sont dites, et l’écoute remplace la confrontation.
Entre ces deux pôles, la majorité des organisations évoluent dans une zone rose. C’est un espace plus insidieux, parfois plus difficile encore : les tensions ne sont pas exprimées, les désaccords sont tus, les sujets sensibles glissés sous le tapis. On dit « oui », mais sans réelle adhésion. Cette absence de clarté relationnelle fragilise la coopération.
Tu proposes une checklist très concrète pour bien préparer une interaction, notamment dans des contextes sans autorité hiérarchique. Peux-tu nous la détailler ?
Oui, je propose cinq clés pour aborder efficacement une relation de travail.
1. Clarifier ses intentions.
Avant toute rencontre, il est essentiel d’être au clair sur ses objectifs : que souhaite-t-on obtenir à court et moyen terme ? Quel cadre propose-t-on pour avancer ensemble ? La première question à se poser est donc : ai-je posé mes intentions ?
2. Identifier les rôles et responsabilités.
Il s’agit de comprendre qui fait quoi et de bien cerner le besoin de son interlocuteur. Parfois, celui-ci n’exprime pas un besoin, mais une plainte. Le rôle du professionnel est alors de l’aider à formuler une demande claire, de transformer une demande-solution en un véritable besoin. C’est déjà une première valeur ajoutée.
3. S’ouvrir à l’autre.
Être sincère sur ses difficultés, ses doutes ou ses limites permet d’instaurer un climat de confiance et d’inviter l’autre à en faire autant. La relation devient alors réciproque et authentique. La question à se poser : comment vais-je créer les conditions d’un échange sincère ?
4. Bien se connaître.
Chacun entre dans une relation avec ses enjeux, ses atouts, mais aussi ses biais — ce que j’appelle ses « encombrants ». Par exemple, si les signes d’autorité m’impressionnent, cela peut influencer ma posture. Être lucide sur ces mécanismes permet de « nettoyer ses lunettes » et d’éviter que ces biais ne polluent la relation.
De même, un profil très opérationnel peut se sentir moins légitime face à un interlocuteur plus politique ou stratégique. En avoir conscience, c’est déjà s’en libérer.
5. Définir ses marges de manœuvre.
Avant toute interaction, il est utile de savoir ce qu’on peut faire seul, sans dépendre entièrement de l’autre. Cela réduit la pression, ouvre des options alternatives, et permet d’aborder la rencontre dans un état d’esprit plus serein.
Pour conclure, si tu devais résumer la coopération en une phrase ou une image, quelle serait-elle ?
J’aime beaucoup la métaphore de l’orange.
Une mère surprend ses deux enfants se disputant la dernière orange. Pensant bien faire, elle la coupe en deux et leur en donne chacun une moitié. Pourtant, les deux sont déçus : l’un voulait faire un gâteau et n’avait besoin que du zeste, tandis que l’autre voulait se préparer un jus et n’avait besoin que de la pulpe.
La clé, c’est que la mère ne leur a pas demandé ce dont ils avaient réellement besoin. Si elle avait pris le temps de poser la question avant d’agir, chacun aurait pu obtenir pleinement satisfaction.
Cette histoire illustre parfaitement l’esprit de la coopération : avant de chercher une solution, il faut d’abord comprendre le besoin de l’autre. On veut souvent tellement bien faire qu’on agit trop vite, avec les meilleures intentions… mais sans poser les bonnes questions. Paradoxalement, vouloir trop aider peut nuire à la qualité de la relation.
La véritable posture coopérative, c’est celle du questionnement : une curiosité sincère, qui permet d’ouvrir l’échange et de construire ensemble des solutions pertinentes.
