Julien Guyard a un parcours d’abord très tech, forgé notamment au sein d’AXA France où il a passé près de douze ans. Mais c’est en se confrontant aux réalités des projets data qu’il opère un vrai virage : la data n’est pas qu’une affaire d’outils. C’est avant tout un sujet de transformation humaine, de culture et de gouvernance. Il y a huit mois, il rejoint Mutuelle Intériale — une mutuelle affinitaire centenaire en pleine réinvention — pour y construire une direction data quasiment from scratch. Dans cette interview, il partage avec franchise comment embarquer un Comex, poser une gouvernance sans effrayer, et faire de chaque petite victoire un levier de crédibilité.
Pourquoi Mutuelle Intériale est-elle aujourd’hui en train de se réinventer ?
Intériale est une mutuelle historique de 150 ans, positionnée sur un marché historiquement peu exposé à la concurrence — celui du Ministère de l’Intérieur et des fonctions publiques territoriales. Mais depuis 2025, tout a changé avec l’entrée en vigueur de la loi PSC (Protection Sociale Complémentaire), adoptée en 2022, qui oblige l’État à participer aux frais de santé de ses agents. Pour Intériale, cela signifie passer d’un modèle B2C à un modèle hybride B2B — un chamboulement profond.
À cela s’ajoute l’arrivée d’acteurs disruptifs comme Alan, qui a bousculé le marché avec de très belles victoires sur ce premier appel d’offres. C’est dans ce contexte que j’arrive en juin 2025, avec des priorités d’emblée très opérationnelles : Intériale venait de remporter l’appel d’offres du ministère de la Justice, et il fallait livrer des reportings data contractuels, un exercice totalement nouveau pour l’organisation.
En parallèle, je découvre une offre data peu structurée à l’échelle de l’entreprise, sans vision moyen-long terme — ce qui est logique, puisque je suis le premier à créer ce poste. Mais je découvre aussi de vrais atouts : une communauté data très active montée par les métiers, et une équipe data côté DSI remarquablement compétente et passionnée par le métier de la mutuelle.
Quel a été le déclic qui t’a fait comprendre que la data était avant tout un sujet de transformation humaine ?
Au début de ma carrière, j’avais un profil très IT, très orienté outils et plateformes. J’ai investi beaucoup d’énergie sur ces sujets, pas toujours avec la bonne remise en question sur le sens et l’impact. Le déclic est venu avec les projets data : j’ai observé qu’on pouvait avoir les meilleurs outils du marché, des budgets conséquents, et pourtant passer complètement à côté du sujet. Les projets ratent rarement à cause de la technologie. Le point de bascule, c’est presque toujours un manque de transformation humaine ou culturelle.
J’ai eu la chance d’arriver tardivement sur la data — début 2022 — sans être formaté par le dogme du Data Lake ni avoir de chapelle outil. Cette position d’entrant décalé m’a permis de me concentrer sur ce qui compte vraiment : le sens, l’impact, et l’utilisation par les métiers. C’est encore aujourd’hui ce qui guide mes décisions.
Concrètement, comment ce Data Office est-il positionné dans l’organisation ?
On observe généralement trois grands modèles : le Data Office rattaché à une direction métier (finance, marketing, digital), rattaché à la DSI — le modèle historique — ou rattaché à la direction générale. Chez Intériale, le choix assumé a été de rattacher le Data Office à la direction financière. La raison principale : mon sponsor direct est le DAF, Pierre Bonodeau, qui a une très forte appétence pour la data. Et sa direction regroupe des profils naturellement à l’aise avec la donnée : contrôle de gestion, comptabilité, actuaires.
L’avantage clé de ce positionnement : je peux expérimenter localement au sein de la direction avant de déployer plus largement dans l’entreprise. Et j’ai des ponts naturels avec d’autres directions, notamment avec les actuaires — que j’appelle affectueusement mes amis actuaires.
Avoir un super sponsor, c’est un atout. Mais comment gérer un Comex pas encore pleinement convaincu ?
La réalité, c’est qu’il y a parfois une asymétrie : mon sponsor DAF est très engagé, mais le Comex dans son ensemble est convaincu de la nécessité de progresser sur la data, sans en mesurer encore pleinement l’impact transformationnel. Voici les pratiques qui fonctionnent pour moi.
D’abord, être présent auprès du Comex — ce qui est facilité dans une ETI de 500 personnes où les décideurs sont accessibles. Ensuite, incarner le projet data et porter une vision pluriannuelle. Dans une création de poste où tout est à construire, les premières victoires ne sortent pas en quelques semaines. C’est rassurant pour un Comex de voir quelqu’un qui exécute dans l’immédiat tout en racontant une histoire sur plusieurs années.
Il faut aussi aligner le plan stratégique data sur le plan stratégique de l’entreprise — c’est cet alignement qui génère l’adhésion. S’appuyer sur les alliés métiers existants est également essentiel : j’ai une communauté déjà convaincue, et le jour où les métiers parleront de gouvernance data à ma place, ce sera un vrai marqueur de transformation. Enfin, avoir une colonne vertébrale claire tout en restant souple dans la coopération, et accepter parfois de mettre un peu sa position en jeu quand on a des convictions.
Un dernier tips un peu spécifique à notre organisation : avant chaque passage en Comex, je fais une répétition de ma présentation avec la directrice générale et le directeur général adjoint. Au départ, je n’étais pas convaincu — j’avais un léger sentiment d’être mis sous tutelle. En réalité, ce rituel a un double gain : il met en confort les décideurs en les embarquant en amont, et il me permet de récolter du feedback avant d’élargir la présentation. Le gain est vraiment des deux côtés.
Pourquoi avoir mis en place une gouvernance data aussi rapidement après ton arrivée ?
En arrivant, je trouve une équipe data côté DSI compétente, avec une approche exclusivement BI — pas de pilotage transverse, aucune gouvernance projet data, pas de priorisation formalisée ni de mesure de la dette. L’organisation fonctionnait, portée par l’engagement remarquable des équipes, mais sans méthode formalisée.
Ma première décision a donc été de mettre en place une gouvernance de programme data : clarifier l’offre de service, les processus, les outils, et opérationnaliser cette gouvernance rapidement — même sur le legacy, pendant la migration de plateforme. On peut très bien avoir de bonnes pratiques sur de vieux outils. Derrière ce terme de gouvernance, je mets concrètement : le cadrage des demandes métiers, un questionnement systématique sur les gains attendus, une comitologie claire, des livrables structurés et un RACI établi pour que chacun sache dans quel terrain de jeu il évolue.
Ma conviction : ce n’est pas en ajoutant des ressources qu’on règle les problèmes. Ce qu’il faut, c’est un cadre pour piloter, prioriser et arbitrer.
Comment faire en sorte que cette gouvernance ne soit pas vécue comme anxiogène dans une organisation déjà bousculée ?
C’est un combat de tous les jours. La gouvernance doit être perçue comme un élément rassurant — et dans un contexte instable, les gens ont besoin de repères et de clarté. L’enjeu n’est pas technique, il est narratif et de posture. Il faut éviter d’ancrer la gouvernance dans une logique d’hyper-contrôle ou de perte d’autonomie pour les métiers. Éviter aussi la surcomitologie — on a tendance à s’emballer.
Quelques lignes rouges non négociables : les enjeux réglementaires et de sécurité. Pour le reste, il faut éviter le jargon trop tôt — nos métiers ne sont pas tous experts en data management, et peu sont abonnés à la newsletter du DAMA. Nous sommes les experts, mais nous avons en face de nous des gens qui ont une expertise différente, pas inférieure.
Et surtout : raconter et prouver l’histoire. Pas seulement dire ce qu’on va faire — mais faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait. Projeter la valeur dans la durée, montrer comment la gouvernance sécurise les obligations légales, améliore le patrimoine de données. Accepter aussi de faire de petits pas sur le déploiement : on ne fait pas toujours le grand soir. Parfois, il faut savoir renoncer à certaines dimensions aujourd’hui pour mieux avancer demain.
Pourquoi les petites victoires sont-elles si importantes dans ta démarche ?
Un Comex attend de la matérialisation des promesses — c’est normal. Les petites victoires permettent de crédibiliser la démarche, de montrer que la data apporte du concret et d’ancrer la transformation dans le réel. Ma philosophie : voir loin, mais exécuter court. Pas de grand soir sur la data. Des résultats visibles rapidement et une construction progressive avec les métiers — avec, pas à la place.
Et j’ajoute que la chance d’Intériale, c’est de ne pas faire le marché sur la data. On bénéficie de tout ce qui n’a pas marché chez les autres. Ce que certains ont mis dix ans à apprendre, peut-être que nous, on le fera en trois ans — grâce aux retours d’expérience de communautés comme Datalogy.
Le mot de la fin
Ce que je retiens de ce que Julien partage, c’est que la data ne se décrète pas — elle se construit. Ce sont ces fameux petits pas qui résonnent sur le terrain. Et d’autant plus dans des organisations en mouvement, où la data peut devenir un levier de stabilisation : une gouvernance qui crée un cadre rassurant là où on pourrait, contre-intuitivement, redouter qu’elle en rajoute une couche d’anxiété.
Cette data incarnée, expliquée, rendue concrète — c’est exactement là qu’interviennent Datalogy et sa Dream Team : pour installer une culture data qui fait passer de la conviction à l’adoption.
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